为何这家企业34年稳步发展？张瑞敏一语道破海尔的“永动机”

诺贝尔经济学奖得主、哈佛大学经济学教授埃里克·马斯金

“机”字源自金文，本意是弩弓上控制发射的扣板；“制”字也自金文，最早表示用刀具修剪庄稼。“机制”成词，表达了一种收放兼备、精妙有序的系统设计方式。

“如果一个企业的机制不对，那可能都不是事倍功半，而是南辕北辙！”见到诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金教授时，张瑞敏这样直抒胸臆。

一位是研究机制设计理论的学术大师，一位是在组织内进行机制设计实验的实践高手，不久前他们在青岛会面交流，带来了一次兼具逻辑美感与现实信度的碰撞。

当两位机制设计大师谈起运气

2007年马斯金接受诺贝尔经济学奖时的感言“我只不过是运气好而已”，让张瑞敏颇有共情。他对马斯金说：“我也一样。求学的时候，学校都停办了，到工厂当一名普通工人。能到现在，也只不过是运气好而已”。

略略停顿之后，张瑞敏继续说：“我认为，海尔几万余人，每个人都可以成为CEO，所以我的任务，就是给他们一个空间，给他们一个机制，给他们一个条件。”

两位各自领域的顶尖高手，将大多数人终身不能企及的成就归于“运气”，当然是自谦。但同时，也表达着某种“此番人生际遇可遇不可求”的感叹。

由此揣摩，张瑞敏十数年来矢志不渝对海尔颠覆式变革、打造人单合一管理模式，也许来自这样的情感动因：作为个体，他和同代人一样曾被时代所局限，但最终得以摆脱机制束缚，成为极少数最大化自我价值的幸运者。

然而，在那样的年代、那样的机制之下，张瑞敏的成功不可复制。反而言之，一个好的机制设计能让不确定性变得相对确定，让运气的偶然变为某种程度的必然，让“复制张瑞敏”成为可能。

就可以理解，为什么这位“机制设计实践大师”向“机制设计理论大师”谈起了运气。他们谈论运气，正是说明机制设计的重要性：一个良好的机制可以减少运气对个体、组织乃至整个社会的决定性。

机制设计无需全知全能者

2006年诺贝尔经济学奖获得者费尔普斯在《大繁荣》中提到：国家层面的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人能不能创新。然而张瑞敏追问：“但为什么多半情况下，人人创新就是创不起来？或是没有活力？或是活力不能持续？”

组织有没有可能像永动机那样，持续不竭地产生动能？第一推动力应该来自于哪里？

传统科层制的答案是来自高层，就像“上帝说要有光，就有了光”。在这样的组织中，动能传输遵循自上而下的线性路径，有传导必然有损耗。在“摩擦力”比较大的组织，甚至最终会产生负能量，反噬整个机体。

马斯金机制设计理论也否认需要一个全知全能的设计者。他说：“如果设计者拥有完整的信息，那就根本不需要进行机制设计，听命于高层就可以达成最佳结果。”然而在海量信息、动态环境的当下，成为全知全能的领导者毫无可能。

因此张瑞敏推崇老子《道德经》中“太上，不知有之”的理念。一个最好的领导，是所有部下都不知道他存在的领导。他只需要通过机制设计，让每个人发挥自己的潜力，实现自己的价值，整体价值自然得以实现。

人单合一机制通过“自创业、自组织、自驱动”，形成了三位一体的永动结构：个体通过自组织的方式自创业，为用户创造价值产生自驱动。只要用户需求不枯竭，这个机制就会源源不断的产生动能。若把企业高层的能力智慧比喻为江河，用户需求就是大海。江河会断流，大海永不枯竭。

这种机制设计的价值观，源于张瑞敏笃信的人本主义哲学。“人是目的，不是工具”，在与马斯金的交谈中，他再次引用了这句康德名言。好的机制设计需要尊重人性，没有对人发自内心的尊重，“机制”就会被异化为“机器”。

在工业化时代，科层制组织疲于博弈，内部的纳什均衡总是被打破，根源就在于员工被视为实现组织目标的手段。

瑞士钟表匠塔·布克曾经提出一个猜想：

埃及金字塔不可能是奴隶发明的，理由很简单：金字塔这么大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。很难想像一群有懈怠行为和对抗思想的劳工奴隶，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去。

通过人单合一模式，张瑞敏想要创造成就自主人的机制。

三大关要

互联网时代以来，涌现了不少打破科层制的组织实验，源于硅谷的“合弄制”就是其一。布莱恩·J·罗伯森在《全体共治》这本书中，描述了这种新的管理模式；美国鞋类电商捷步公司（Zappos）是最早的合弄制实践者。

然而，即便捷步公司的规模不过几千人，打破科层制依然困难重重。2018年，创始人谢家华宣布放弃合弄制。问题根源在于其机制设计缺乏“咬合度”，相互制肘，无法成为完备的管理操作系统。

譬如，合弄制的确有高度分权，但依然是既定框架下的业务逻辑，员工赋权有限，解决了“如何做”的问题，却没有解决“我想做”的问题。更为根源的是，其激励手段依然是科层制的。罗伯森也曾表示，合弄制并不解决薪酬问题，只是提供这样的组织结构去引导组织解决激励。

海尔的人单合一模式及其演化中的链群自组织，通过增值分享机制联动，解决了这一核心问题。

四千多个小微并联起来形成自组织，在链群纵横生态图上，纵轴是体验链群，通过与用户交互实现自组织；横轴是创单链群，基于用户需求产生“单”，在创单过程中产生增值收益，再通过分享使得生态不断优化，生生不息。“在这个过程中，没有领导指挥他们，是他们自己组合到了一起。”张瑞敏说。

在企业的语境下，一个好的机制设计遵循那些原则？结合马斯金的理论，总结为以下方面：

01 参与约束

所谓参与约束，是指参与人在这个机制下的预期收益要大于其他机会下获得的最大期望收益，这意味着他们乐意参与这个机制。

马斯金问张瑞敏：“如果一家小微已经取得了成功，他有没有可能完全从海尔独立出去？像美国某些企业一样，子公司完全剥离出去自己发展？”张瑞敏说，现在发展得比较快的小微，海尔所占股份已经低于50%了，但即便如此，它们还没有完全独立的想法，因为在海尔的平台上是很有利的。

海尔四千多个小微，单打独斗是不行的，他们自组织形成一百多个链群组织在一起，所因此在某种意义上说，它们与海尔的平台很难完全脱离。

此外，张瑞敏还向马斯金提到一个数据：外部创业的成功率不到百分之一，而海尔小微成功率可以达到50%。因此可以说，海尔平台提供了一个“参与约束”的机制。

02 激励相容约束

所谓激励相容约束，是指在自愿参与的基础上，参与者的目标和整体目标是一致的。

张瑞敏与马斯金探讨，科层制企业的纳什均衡为什么总是被打破。因为纳什均衡的核心是，如果有一方改变了策略，大家都得不到好处。而在科层制的委托代理激励机制下，员工与管理层的博弈中，打破均衡能够得到利益，所以他们总有动力去打破均衡。

“这是全世界大企业都解决不了的问题。海尔现在通过人单合一形成新的均衡，让小微必须创造用户价值，没有用户付薪就不可能存在，这导致他只能去创造用户价值而不是与公司博弈，从而变成了现代互联网时代的纳什均衡。”张瑞敏说。

美国通用家电就是一个很好的例子。海尔并购通用家电之后，只是改动了薪酬方式，让员工通过用户增值来获得薪酬。在2018年全美家电企业下跌的情况下，通用家电实现了两位数增长。

“如果你不把每一个员工和用户之间连起来，永远不存在真正的纳什均衡”，张瑞敏说。虽然纳什均衡是动态的，但在动态当中有一个“如如不动”的核心，就是用户。抓住了用户，就解决了参与者与整体激励相容的难题。

03 自以为非

什么样的机制是永活的？能够不断跳出自我边界和静态循环，实现动态跃迁的机制。这也是张瑞敏喜欢的哲学书《有限与无限的游戏》中描述的无限游戏的特质。

举个例子：在阿尔法狗（AlphaGo）刚刚击败人类顶尖围棋高手不久后，就被自己的同类阿尔法元（AlphaGo Zero）给打败了。

原因在于，阿尔法狗是基于人类历史棋局样本进行训练的，在48个TPU上花几个月的时间，学习3000万个棋局才打败人类。阿尔法元则摆脱了对人类样本的依赖，只需要在4个TPU上花3天时间，通过自己的“左右手互搏”490万棋局，就突破了人类在围棋上的认知边界。

阿尔法狗的项目负责人DavidSilver博士说，阿尔法元比阿尔法狗强大的原因，就在于它不再受人类认知的局限。人类的下棋数据将算法导向了局部最优，而事实上，存在人类认知边界之外的更优下法，阿尔法元通过更好的机制设计找到了。

这就是海尔永远“自以为非”的原因。当人们基于某种判定建立了逻辑自洽的机制和系统，哪怕当下还非常有效，也必须警惕。因为凡有判定必有局限；凡称系统必有边界。惟有永远以“变化”本身作为参照物，才能获得动态的稳定性。在海尔看来，这样的参照物只能来自于迭代不息的时代和始终在变的用户。

交流中，马斯金向张瑞敏提了一个问题：“你有没有想象过，如果小微越来越多，甚至到几万个的时候，再放在海尔的平台下可能就顾不过来了？”这是一个典型的“科斯天花板”问题，马斯金还是在以传统企业的定义来衡量管理边界。

张瑞敏的回答是：我们和大企业不一样，只需要死死抓住用户需求这条主线，把所有小微都聚集到这上面，基于用户需求去整合所有的资源，这就变成了生态系统了。在张瑞敏的眼中，生态的机制是永活的，是不限定边界的。