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雀巢的新零售终局


作者:本站收录 来源:商业观察家 2018-09-27 14:55:45 填写您的邮件地址,订阅我们的精彩内容:

摘要:当下市场,全渠道、新零售的发展,是一个基于消费用户端,到零售端,到品牌端,到生产端的协同发展。

关键词:电子商务[202篇]  雀巢[3篇]  阿里巴巴[118篇]  大数据[2378篇]  

雀巢的新零售终局

  当下市场,全渠道、新零售的发展,是一个基于消费用户端,到零售端,到品牌端,到生产端的协同发展。

  《商业观察家》过去一直将重点聚焦于零售商的发展与变化。实际上,品牌端的发展,一些案例已经显示,很多企业的进展已经领先于很多实体零售商。

  这带来两个问题,一是,零售商到底理不理解品牌商的需求。品牌商最关心什么?是商品能力,以及对消费者的理解能力。这两块是任何消费品牌企业的核心,对于消费品牌而言,这两块能力是不能“下滑”的。

  而当更多新零售渠道、互联网生活普及人们生活之时,新兴的电商、零售商通过数字化等工具形成了对消费者更好的洞察,这造成一些品牌商过去所建立的经营优势与基础,面临全新挑战。他们处于焦虑中,他们会担心出现市场反应更快的竞争者,他们在问自己,对消费者的理解能力是不是足够,是否还有竞争优势,自己是不是能更快一点。

  由此,实体零售商能不能满足品牌商的需求?

  二是,零售商一定要等到品牌商来推动你的发展吗?

  基于此,《商业观察家》近期关注了雀巢公司的“全渠道、一盘货”的体系改革。而在近期举行的菜鸟新物流公开课上,雀巢(中国)电商销售总经理虞娟、雀巢(中国)电商供应链总监邹渝也对此进行了专题分享。

  雀巢公司是消费品企业中,较早进行新零售业务调整的,他们于中国推行了“一盘货”的改革。他们对内部组织架构进行了调整,对经销体系进行了变革,对供应链进行了整体优化。

  (以下内容根据虞娟、邹渝口述整理)

  

  缘由

  虞娟:“一盘货”大家都不陌生,从商业运输来说大家大家都知道这是未来要精简物流的一个基础,“一盘货”是去年4月阿里和菜鸟共创的,雀巢自己在内部也在推,期间商业和物流供应链之间的合作才是基础,在我们看来是如何迎合新零售的趋势,能够把新零售借助物流能够得到体验。

  食品公司天然对供应链有着强大的需求,我刚刚大概算了一下我们在供应链的成本占了总成本的10%,这也意味着雀巢要在供应链做一个零售方面的升级,我们也说雀巢供应链会把数据作为基础来对待。

  我们现在是什么环境,非常不确定性,其实对我们来说这个环境是非常有挑战的。我们形成的壁垒要做一些转变,在新零售有一些挑战同时也可能是一些机遇。

  现在新零售我们有了消费升级,我们可以直接面对消费者,消费需求从品质相应对成本没有那么高的限制的情况下有了升级,雀巢在这种情况下其实面临着非常大的压力,品牌公司最核心的能力是我的产品还有我对消费者的理解,但是这两个已经在新环境下得到了颠覆。出来的东西更能迎合消费者的需求,我们要做什么转变,这是对我们的挑战。

  我们分享一下这两年做的事,最近6月份我们推出一款咖啡,(过去)我们更多的要做消费者调研,我们甚至还要线下铺货,运气好就卖,运气不好就压了好多货,但是这一次我们做了精简,我们首先在线上圈定我的消费者,我们可能就在天猫上推出,我们同期拿到消费者的反馈,这是好的东西吗?这有在网上爆款的潜力吗?如果是的,我们可能明年就会马上爆发,这是一个比较完整的一个过程,现在可以缩短(过程)的,譬如说从今年6月份到明年6月份我们就可以大批量的做推广,甚至未来在线下我们也可以做,所以这其实给了我们很大的机遇,但是挑战也非常大,可能我们在基础设施和观念上面的改变还需要一定的时间,(但)我觉得这是我们未来的一个规划。

  再说到线上线下的融合,我们也有很大的挑战,我们没有自己的门店,可能我不像服装行业有线上线下协同的可能性,我们更多的协同是通过门店,像超市,像大润发之类的,我们再来做相应的融合,这是我们非常大的挑战。

  但是场景和线上线下的融合包括数据的打通未来一定是可以打通的,我觉得未来产品上线要找准一个点,譬如说我现在银泰、盒马、大润发,我可以布几个相应的点和我的消费者互动,把他沉淀在我的数据里再进入CMR的体系,这个点就打通了。

  

  组织架构

  虞娟:当然从组织上我也会讲,有一些转型,包括全面拥抱数字化的事情是要做的。另外还有一个数据和组织能力的创新。

  品牌关联的数据能力会成为产品能力,渠道能力成为消费者沟通能力,我们一定要把品牌公司所有的强项,强的东西用品牌的方式让它更强,我们才不会害怕。我们虽然不能成为非常强的智能公司,(但)我们一定要通过数据能力变得更强,包括对消费者的沟通,包括产品的升级如何能够用数据的能力把它做得极致。

  数据化转型,包括我们能够更短的拿到消费者的数据,我们的组织架构会变得更加扁平化,更加拥抱消费者的一个途径。

  现在我们在天猫的体系可以接触5个亿的消费者,可以通过各种方式跟他们做互动了解他们,他们这方面的能力也需要得到提升,他们也需要跟我们的消费者做相应的互动。

  销售对于我来说,因为我以前有过10年的线下销售经验,现在做了线上,我认为我自己来说理念的转变很重要的,线下更多是来自我的品类的分析,或者说一种进销存的分析,在不是了,我有非常重要的一套,我们会对消费者打标签,最后和合作伙伴一起把他们更精准的圈定出来,做相应的一些各种各样的互动。

  包括我今年也在做我明年的计划,其实我们有很大的一个方向,就是我未来我不可能复制我的团队去运营他们(所有事情),我们要把很多的能力抽离出来,甚至说物流的能力,但商业的模式基本是一样的。我们把最强壮的能力丢在我能够复制的范围内,我有强大的品牌,我有足够对消费者的了解。

  邹渝:虞娟谈到一个大的公司的组织架构的变化,是以消费者为中心,每个部门都在他的周围运作。涉及到供应链这一块,其实我们会看到雀巢的供应链是我所知道的在很多FMCG(快速消费品)公司,在商务部门里面有供应链团队的。我带的团队叫电商供应链部门,在很多公司没有这个部门。

  这个部门要做的最重要的一个事情就是后端供应链的架构和设计,以及面对客户做特定化需求的定制,这一块的建立其实有几个很好的结果,就是首先你跟的客户之间更紧密了,像雀巢的商务团队需要跟阿里的商务团队开会的时候,我们会在场,给到一些意见和建议,然后同时我们跟菜鸟,或者跟零售通,跟盒马不同的渠道客户供应链体系去对接的时候,我们企业内部是有专门的人看我的供货,我的物流该怎么样做,我有哪些KPI是需要共同制定实现的。

  三

  新零售供应链

  邹渝:我们经常会说供应链的终局在新零售,是什么样的,我们没有零售的边界,我们的消费者在任何地方想喝咖啡都可以取到产品,而且我们的服务是非常极致的,我们随时可以把我们的产品递给消费者,这样的状态是我们供应链最想达到的。

  我们可以看一下从品牌到分销到门店到消费者,这是非常典型的通路,从产品生产端开始,我们的供应链就开始了,产品的流向从品牌商逐步一层一层流向我们的消费者。做食品的品牌是知道的,食品的保质期要求非常高,当你一层一层往下流给消费者的时候,会看到每一个供应链的节点其实都在消耗你产品的新鲜度,其实也就是说在降低我们给到消费者的服务质量以及产品的感知和感受。我们可以看到分销体系和门店这一块其实一直是快消品的痛点,做得好的快消品公司说我对快消品的掌控是很好的,这样的服务质量会稍微好一点,但是如果经销商管理不够好,你下面基本是一团乱,不光是价格乱,以及库存分配,以及你服务所有的东西都很难掌控。

  现在中国有几百万家夫妻老婆店,夫妻老婆店的分销对于供应链是非常大的挑战,直到现在雀巢在下面的分销是很难深度做,更不要说服务质量和数据的追踪和回流,所以在整个传统的店铺当中,数据的回流这一块基本上从消费者到门店到分销到品牌是完全割裂的,没有什么好的系统能够真真切切追踪到这一部分。

  新零售的供应链模式就是阿里一直说的整个人货场的重构,在这个过程当中,供应链就像高速公路和高速铁路一样,如果轨道没有铺到和路没有修到的地方,产品和服务是很难触达你的消费者,更别说要依靠供应链适配一个合适的场景给到消费者一个非常舒适的体验,所以这一块我们在整个组织的内部把供应链也前所未有的提到了一级层级。

  其实我记得在很多年以前,整个供应链体系不管是说需求计划部门,客户服务部门,还是物流部门很少有部门的人会跟着销售团队去见客户,一起去谈这些商务计划,非常少,顶多也就是客户服务部门有一些面向客服的人员,譬如说沃尔玛做大客户的可能会听一下年度季度的回顾会议,以外其他的时间很少跟客户做周期性的审议以及运营的回顾。

  (而)现在我在电商一共做了将近3年,我在电商这三年最大的感触就是,虞娟的团队(商务团队)开大大小小的会基本要求我在场,要知道商务端有什么计划,供应链要快速跟进,如果做不到的话,供应链会在这个地方拖后腿的。

  第二个原因,商务端知道有一些事情供应链不先行,商务团队很难做到,兵马未动,粮草先行。所以这一块有非常大的变化,是组织架构的变化,要从传统的供应链转变为新零售的供应链,你面对的不仅仅是理解商务,理解消费者还有自我迭代的过程。

  做转变的时候,第一步是从你的心智里面有一个重大的转变,就是你不再是一个KPI追问的供应链,你脑子里面不仅仅有非常生硬的KPI追问,每天的运营活动,你脑子里最重要的是消费者和客户的利益。如果你的KPI当中有任何与你的消费者和客户利益相冲突,你就把你的KPI放一边。

  在供应链以消费者为核心带动我们做了很多改变,传统的供应链是工厂开始的,在新零售的供应链永远是从你的数据和数据的深度洞察开始的,所以我们一开始就需要抓取更多的消费者的数据,去研究他们的行为和偏好,去研究我的哪些货放到哪些区域卖是一个正确的决定,最后我要铺多少货,要卖多少是合理的。

  以消费者为核心的供应链要做哪些事情呢?包括4个,第一个是物流的精益化,这个更多的是说你从生产端开始到消费者中间的链路越短越好,因为这样对于食品公司来说肯定新鲜度会提高,我的成本会降低,我的产品从我生产出来到达消费者的时候我触达的速度会更快。

  第二我们希望做全链路的协同,就是标签从生产出来到内部公司的分销体系到店到消费者,不管是线上还是线下,整个链路需要全面协同起来,一个协同是你企业内部所有的这些部门,还有这些组织单元的协同。最难的协同是你怎么样和公司外部的组织做协同,比如物流的设施要怎么样去设置,你有多少的仓要做布局,最重要的包括你的人要怎么样做协同,这一块也是新零售以消费者为中心的一个难点。

  第三个是我们要做数字驱动的优化。

  我们现在看整个供应链从公司内部到你外部的合作伙伴,数据的沉淀这一块有,但是非常的割裂。即使是在淘系内部也有某一些渠道是在做闭环的运营,有一些渠道会融合得很好,像旗舰店和天猫超市还有零售通。其实对于品牌来说,我们对闭环是比较排斥的,因为闭环运营意味着品牌到你的整个成本都会上升,如果你的融合做得越好,其实我们双方的利益都会一起得到提高,所以其实我们需要在整个环路上面实现数字的可视化和数字的驱动。

  最后是全渠道的共融。

  这一块虽然我们提得很多,但是做起来太难了,即使像雀巢这样做了“一盘货”,组织架构内部有非常大的融合体系,我们在做全渠道共融的时候也是面临诸多的挑战。

雀巢的新零售终局

  

  一盘货

  虞娟:“一盘货”是在去年4月份提出的,作为商务领导人我非常害怕,因为当时情况是因为货主的问题,我们需要从四家经销商切成一家经销商,那个时候我非常害怕影响6月份的大促,甚至是双十一,但是我们内部讨论了以后,(决定)这件事一定要做。开始我说先从4家经销商变两家,我觉得是慢慢割肉,后来我觉得还不如一刀切,我觉得也没有什么风险。

  其实来自两个东西,“一盘货”供应链的整合是不是一个方向?一定要做那还不如早做,这是一个。第二是做得到,就是4家合一家,有没有一些方法让它不影响你的生意,我