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“小米模式”再现,瑞幸VS星巴克,重要的并非胜负!


作者:小二 来源:RFID世界网 2018-09-14 12:14:11 填写您的邮件地址,订阅我们的精彩内容:

摘要:作为咖啡市场的当红者瑞幸,谈成功或许言之过早,作为一种现象,则颇具探讨价值,而业界对其的相关分析文章已经非常多,本文则尝试从另外一个角度去探讨。

关键词:新零售[508篇]  瑞幸[1篇]  星巴克[23篇]  小米[189篇]  

  作为咖啡市场的重度搅局者,luckin coffee(瑞幸咖啡)崛起的速度之快堪称行业之最,2017年10月成立以来,截止今年5月1日,瑞幸门店数量达到400家,预计18年底,门店将增长至3000家,将成为本土咖啡连锁第一品牌。

  反观星巴克,作为咖啡市场的绝对领导者,其在中国市场9年来首次出现利润下滑,坊间传言,星巴克已将瑞幸作为中国市场的头号竞争对手。

  作为咖啡市场的当红者瑞幸,谈成功或许言之过早,作为一种现象,则颇具探讨价值,而业界对其的相关分析文章已经非常多,本文则尝试从另外一个角度去探讨。

  瑞幸咖啡创始人钱亚治,在创立瑞幸之前是原神州优车董事、副总经理,明显,瑞幸咖啡的迅速崛起是典型的互联网打法,也因此,业界通常将瑞幸咖啡归为互联网咖啡(瑞幸咖啡不是第一家互联网咖啡,另外一家互联网咖啡连咖啡要比其早得多,连咖啡主打咖啡外卖市场)。

  “我会把互联网的竞争带进咖啡市场,瑞幸的愿景是做每个人都喝的起、喝的到的好咖啡!”钱亚治曾表示,既然瑞幸采用的是互联网打法,那么它跟小米是不是有一定渊源?毕竟小米是此打法的始作俑者,目前来看,二者似乎并没有多少关联。

  坊间传言钱亚治对雷军颇为佩服,因此,钱对小米模式肯定不陌生,按理说手机与咖啡二者是八竿子打不到的行业,但商业模式与方法论达到一定境界时,其实跟行业的关系已经不大。

  风口

  雷军一个著名的说法是风口论,钱亚治选择的咖啡行业正是如此。

  2017年全球咖啡市场增速仅2%,而中国咖啡消费的增速则高达15%,机构预测,中国咖啡市场规模2020年有望达到3000亿元,到2025年或超10000亿元,这个风口足够大。

  低成本种子用户

  小米创立之初,几乎不做营销,而是利用共享的MIUI系统去低成本的获取种子用户(发烧玩家),直至种子用户数量达到50万时才推出自己的手机。

  瑞幸咖啡则采用第一杯免费的方式去培养用户市场,按理说免费请用户喝咖啡的成本不低(一杯咖啡的成本大概在10元左右),但相对目前线上线下的获客成本而言,这个成本就低得多,此外这种方式还能够有效提升咖啡市场的增量,让一些原本不喝咖啡的人培养起喝咖啡的习惯。

  社交裂变

  在营销上,小米讲究口碑,走性价比路线,藉由此建立起品牌的口碑影响力,利用线上+线下的新零售打法让用户可方便地多渠道获取商品。

  钱治亚则表示,瑞幸咖啡要做“质量好+价格合理+购买方便”的咖啡,线上订单(方圆1.5公里)+线下门店结合。

  瑞幸在整体的战略上跟小米高度相似,但手机跟咖啡毕竟不同,接下来简单探讨一下瑞幸的一些典型做法。

  钱治亚的创业基金高达10亿(18年7月又获2亿美金融资),这是绝大部分创业者所不具备的,因此,她将创业标的直接对准星巴克。

  首先,瑞幸咖啡新客户的第一杯咖啡免费,拉新的同时,还能起到很好的培养市场的价值,使一些原本并没有咖啡消费习惯的用户习惯咖啡消费,提升咖啡市场增量;

  其次,瑞幸对标星巴克,在定位、产品品质与其保持一致,但在产品定价上则会低一个档次,即在相当品质与容量的情况下,瑞幸要比星巴克价格稍低,但逼格相当,吸引原本的星巴克消费人群;

  第三则是在选址上卡位星巴克,瑞幸咖啡目前的店型分为四种:旗舰店、悠享店、快闪店和外卖厨房店,每种店的大致定位如下:

  旗舰店:S类店,丰富场景+堂食+外送;

  悠享店:A类店,丰富场景+堂食+外送;

  快闪店:B类店,简配场景+自提+外送;

  外卖厨房店;C类店,只做外送,不支持自提;

  选址上,利用上述几类店铺与星巴克已有的铺位进行差异化竞争的同时,使得对应店位的覆盖范围优于星巴克。

  

  最后就是强营销策略,从诞生开始,瑞幸就沿袭新零售的数字化运作方式,构建自己相对完整的消费数据闭环,这是其后续精细化运营的关键。

  再结合强品牌造势与社交裂变营销,在业界迅速形成影响力。luckin coffee的CMO杨飞表示,瑞幸系列营销最终得出的结论是,通过 LBS 广告迅速告知周边人群,以首单免费获取第一批下载用户,用有趣强力的裂变拉新(拉一赠一)吸引存量找增量获得病毒增长,平均只需两个月左右,就能做到门店单量成为周边生意最好的咖啡店。

  雷军创立小米的方法论可简单归结为足够资金+找对人+互联网思维,这个套路同样适用于瑞幸咖啡,只是前者已算功成名就,形成自身强大的品牌壁垒;后者依然在延续强补贴策略,希冀快速完成由补贴依赖型向品牌依赖型的转变,能否完成转变还是死在转变的半路上,犹未可知,只是瑞幸奇袭星巴克的手法很可能被后来者用同样的方法奇袭之,而后来者更高的奇袭成本何尝不是其强大壁垒?

  一个更值得关注的问题是,星巴克会有怎样的应对举措?

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